不论是全球仍在持续反复的新冠疫情，还是原材料、国际航运价格的暴涨，都引起了出海企业对自身品牌建设的重新思考。面对诸多风险和挑战，中国出海企业如何有效地在海外各个区域生根落地？如何突破层层障碍，将品牌深入人心，实现高质量发展？

　　10月19日，2021年《财富》世界500强峰会在杭州举行。现场，在主题为“经济新常态下的品牌全球化和本土化”的圆桌论坛中，海尔智家、亚马逊、耐克等企业分享了各自对品牌全球化与本土化的理解与实践，力求在经济新常态下，给出海企业提供借鉴。

　　（“经济新常态下的品牌全球化和本土化”圆桌论坛）

　　其中，海尔智家副总裁李攀表示，海尔智家海外取得高增长、高盈利，连续两年收入保持20%以上的增长，主要有两大要素：第一个是其它企业基本上是出口创汇，海尔智家是出口创牌；第二个是别人都做国际兼并，而海尔是沙拉式文化融合。

　　自主创牌：“用户需要什么，海尔智家就生产什么”

　　当前，全球供应链危机正在愈演愈烈，多个国家和地区出现了原材料短缺、物价飞涨、港口货物积压、货轮拥堵的现象。对出海企业来说，挑战无疑在不断增加。

　　《21世纪资本论》中提到，经济高速增长时，马太效应不明显；经济增长放缓时，马太效应将越来越严重。

　　海尔智家用行动证实了这个观点。论坛现场，海尔智家副总裁李攀分享了海外市场的成果。他表示，虽然近两年受到了疫情影响，但海尔智家海外仍然取得了高增长、高盈利的成绩，连续两年收入保持20%以上的增长。

　　（海尔智家副总裁 李攀）

　　同样是中国企业，同样进军海外市场，为什么海尔智家能取得这样的成果？有哪些决定性因素？

　　答案是坚持出口创牌。海尔智家在最早走出去时，面临着很多争议，是做自己的品牌，还是通过代工做OEM迅速扩大市场？在那个时代，贴牌代工因投入低、见效快，成为当时中国企业走出去的普遍路径。但海尔智家偏偏放弃了这样一个经验成熟的出海方式，选择的是坚定走出口创牌的道路。

　　而出口创牌和代工最大的不一样在于，出口创牌关注的是用户的需求，用户需要什么，海尔智家就生产什么，代工是有什么就卖什么。

　　为了当地用户需要什么就生产什么，海尔智家早期做了大量的投入来完成整个海外市场的布局，包括研发、制造、营销等。“虽然前期没有多少利润，但是张董讲过一句话，‘我们可能赔了很多看得见的损失，但是我们获得了很多看不见的消费者的心’。”海尔智家副总裁李攀说道。

　　正是基于长期的积累布局，海尔智家具备了了解当地消费者需求的能力，能给当地消费者带来真正实用的产品。例如，最早在美国出口的带电脑桌的冰箱，即使是“缝隙市场”也取得了很好的成绩；在巴基斯坦，海尔智家开发了一次性洗32件大袍的洗衣机，还受到了巴基斯坦总理的点赞。

　　不同的区域市场，不同的用户需求，海尔智家却赢得了当地用户的喜爱，成为真正的本土化品牌，从而实现了可持续性的增长。今年上半年在北美，海尔智家市场收入同比提升20%；在欧洲，市场收入提升35%；在南亚，市场收入提升45%；在东南亚，市场收入提升24%；在澳洲，市场收入提升39%。

　　跨国并购：“坚持人单合一的沙拉式文化融合”

　　在复杂的全球经济环境下，海尔智家海外能取得亮眼的业绩，除了自主创牌，另一大因素是在跨国并购方面进行沙拉式文化融合。

　　通常，跨国并购有一个铁打的“七七定律”，即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的文化整合。在过往的中国企业出海收购案例中，该定律似乎也得到了验证了。而海尔智家却打破了这一定律。

　　2016年，海尔智家并购GEA时，营业额不到60亿美金，今年预计会突破100亿美金。也就是说，GEA在不到5年时间内收入实现翻番，利润增长了3倍多。海尔智家副总裁李攀说：“当时我们并购时，洗衣机负责人认为洗衣机亏损严重，建议把该业务卖掉，现在洗衣机反而成为GEA家电里最挣钱的产业之一，不光扭亏，利润还实现了超过了10亿美元以上。”

　　海尔智家副总裁李攀表示，GEA能有这样的变化，正是因为海尔智家在跨国并购方面坚持人单合一的沙拉式文化融合，充分尊重当地文化，充分让当地员工发挥自身价值，激发了员工们的主动性。

　　随着新产品、新业态、新商业模式的涌现，品牌的全球化与本土化正在被赋予更多新内涵。此时，出海企业如何更好地定义自身品牌建设，决定了他们能否在复杂多变的大环境下持续保持活力。而海尔智家当前的表现，足以证明其在品牌出海上已经拥有了先发优势，在全球市场持续迸发着活跃的品牌力。