【IT168 资讯】海尔CEO张瑞敏9月23日在中央党校发表的演讲。发言主要是围绕三个问题：一、为什么一定要颠覆，一定要创新？因为“没有成功的企业，只有时代的企业”，所有企业都是时代的产物；二、怎么去颠覆、创新？因为没有现成的指南或模式可供参考，所以只能探索试错；三、在探索试错的过程中，目前要面对的矛盾和悖论是什么？
海尔张瑞敏在演讲中提到到现在为止，中国还没有自己的管理思想，没有自己的管理模式。现有的管理模式都不适应互联网时代的要求，所以海尔要探索一种新的管理模式。
必须要踏准互联网时代的节拍
企业就是时代的。所谓“时代性”是指，只有赶上了时代的节拍，企业才可能做起来。所以，在企业的字典里没有“成功”这两个字。有人说，“台风来了，猪都会飞”就是这个意思。张瑞敏领导下的海尔能有今天的一点成绩，就是踏准了传统时代的节拍，但现在能不能踏准互联网时代的节拍，还是个未知数。
有一次，国外一家媒体采访海尔张瑞敏，问他如何看百年企业。张瑞敏说，所有百年企业都是多次自杀重生、涅槃的结果。所以，企业要做到百年很难。古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不能两次踏入同一条河流”。时代就像这条河，每天在不断变化，用昨天成功的办法做今天的事肯定不行。
《桃花扇》结尾中的《哀江南》也有一句类似表达，“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了！”在互联网时代，“楼塌”得非常密集。柯达，百年老企业，美国文化的象征，塌了；摩托罗拉的全球先进很快就被诺基亚取代，而诺基亚还没有坐稳第一的宝座，就被苹果取而代之。为什么？就是因为没有踏准时代的节拍。踏准时代节拍不是指有时代的技术，尽管技术是一个必要条件，但更重要的是，要有这个时代的观念。
而互联网时代主要的特征有三点：
1、零距离。过去，厂家销售好不好，广告很重要。
有一次海尔张瑞敏跟中央电视台台长开玩笑说，你们赚钱太容易了，播一次广告，可能企业的一辆奥迪就没有了。但是，现在所有用户都可以直接和厂家联系，网上所有产品都可以知道，所有价格都可以比较。简言之，就是德鲁克的判断，“互联网消除了距离”。消费者能够很便利地找到最适合自己的产品。这使得个性化定制的价值日益凸显，而大规模制造的“零区别”就行不通了。
2、分布式。
资源不是集中在某处，而是全球资源都可以为我所用。它颠覆了法约尔的内部职能再平衡主张。因为，你不需要内部平衡，而是要全球平衡。
3、去中心化。
每个人都说我是中心，谁都可以发布意见成为“主播”，每个人都是中心。它颠覆了科层制。去中心化的实质就是去领导。员工掌握的信息不比你少，为什么一定要听你的？海尔张瑞敏把中层都要去掉。查尔斯·汉迪有个比喻，“中间层好比是一群烤熟的鹅”，因为没有神经，不能把市场的情况反映进来。
美国人保罗·纽恩斯、拉里·唐斯写的《大爆炸式创新》指出，现在的创新，不像过去，是在原来基础上的继续递进式的演进，而是彻底的破坏性创新，彻底的颠覆性创新，也即“大爆炸式创新”，它有三大特征：
第一，无可遵循的战略。现在用的战略过去找不到，必须自己创新。
第二，无法控制的增长。过去的增长是，今年增长10%，明年争取增长12%，现在是倍速增长，也即“荷塘效应”——荷叶在池塘里面每天增长一倍。去年，马云到海尔来，他对说张瑞敏说现在根本不去想“增长”了；当时，网上交易额已经到了一万亿，而全球实体店能够做到一万亿的只有沃尔玛。马云说，增长是倍速的增长，非常非常快。为什么？这个网太大了，涵盖全球。过去没有办法做到，为什么？因为你的覆盖太少了。
第三，无法阻挡的发展。不仅是这一块业务，整个业务的发展都可以非常非常大。
此外，两位作者还指出，如果你抓住了一次颠覆性创新的机会，必须赶快找下一次，否则你自己会被颠覆。
试错：战略、组织与薪酬
海尔张瑞敏的战略怎么变？从原来的科层制——上级下达命令、下级执行转变为以用户为中心的人单合一。“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”也就是要内部员工和用户连接起来，给客户创造价值越大得到越多，创造越小得到越小；如果不能够创造价值，就应该离开。
美国人格哈拉杰达基在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的、多思想的文化模式。援引到企业，“无思想的机械模式”就是工业化初期；“单一思想的生物模式”的企业就是一个人，老总非常厉害，带领这个组织就没有问题；如果老总不行，组织也不行；现在是多思想的文化模式，所有人都有思想，给他一个机会、一个空间，都可以发展，不一定需要其他人指挥。
张瑞敏海尔的员工如果看到市场机会，可以不再听上面领导的，可以自己出来创业。只要你有用户，其他的资源也未必要在海尔内部，代工、设计都可以在全球范围内寻找、洽谈。现在用户都在网上，可以直接交互。我们的口号是“我的用户我创造，我的超值我分享”。
海尔张瑞敏提出了“企业即人，人即企业”，意思是为所有人搭建一个创业平台，把海尔做小，小企业在市场上成长，变成大的企业。小企业根据用户需求，不断地创新，不断地改造，在迭代中实现引领。传统时代的产品开发是“瀑布式开发”，时间长，不可逆，出了问题相互推诿，研发指责采购，采购归咎制造，制造对销售不满。迭代开发是一边开发一边与用户交互，实际是一个用户参与的试错过程，正如硅谷有一句话，“如果你推出的第一代产品不能使你感到羞愧的话，那就是推出得太晚了。”
海尔张瑞敏把网络价值分为三个关键点：迭代、拐点和引领。“迭代”，就是要跟用户交互起来；“拐点”，即网络效应爆发点，进入此阶段后企业发展就势不可当；“引领”，引导用户跟你走，一定要成为原住民，成为赢者通吃的元赢家。
