成功没有捷径，要想成功必须找到正确的路并且长期坚持贯彻。要说捷径，只是在别人走弯路的时候你已经走在正确的路上。

　　3月19日，在由A.O.史密斯独家冠名赞助的“2014中国家电产业年度渠道商大会暨中国家电产品艾普兰颁奖典礼”上，A.O.史密斯集团公司高级副总裁兼中国公司总裁丁威做了主题为“坚守140年价值观与道德规范，铸就A.O.史密斯中国成功之路”的报告，与在场的400多位渠道商和200多名制造商们一起分享了A.O.史密斯140周年的成功之道。

　　他表示：“A.O.史密斯140年下来一直在做的就是企业文化的建设，而与很多企业不同的是，我们的企业文化非常落地，并且坚持了140年之久。行之有效，持之以恒，就是A.O.史密斯的成功捷径。”

　　传承：A.O.史密斯的驱动因素

　　1874年，A.O.史密斯成立。当时的A.O.史密斯并不大，也不主营热水器，而是依靠童车配件起家， 而后开始做汽车底盘，还做过天然气的输油管道。1936年，A.O.史密斯把用在输油管道上的防腐技术应用在热水器上，开始了“美国热水专家之路”。而这也隐藏着一个时代十分突出的特点，就是将一些独特的技术应用到某一个新兴行业中去——这就是闻名世界的A.O.史密斯金圭内胆技术诞生的时代背景。

　　1998年A.O.史密斯来到中国，从开发出第一代产品，到现在已经有16年。在这16年间，A.O.史密斯一直奉行稳健增长的策略，每年仍然保持着25—40%的高速增长。“这与A.O.史密斯十分重视技术研发有关。”丁威说，“16年中，A.O.史密斯招聘大量研发工程师，大力建设研发中心，最关键的是A.O.史密斯一直坚持针对中国市场需求进行量身定做的产品设计和研发。”

　　图一：2003年—2013年中国国内主流热水器品牌市场占有率走势图

　　通过“2003年—2013年中国国内主流热水器品牌市场占有率走势图”(图一)可以看出，A.O.史密斯(绿色)一直在保持高速增长。而正是因为非常关注研发一直是A.O.史密斯的主思路，才造就了今天的成功。

　　丁威说：“140年，九任CEO，A.O.史密斯传承下来的就是我们的企业文化。概括地说，就是坚守商业道德并不断创新。”

　　文化：“四个满意”引出的企业价值观

　　其实在丁威看来，坚守商业道德应该是企业的底线。

　　这种严守，不光是落实在口头上，更多地是在行动中。为此，A.O.史密斯始终坚持自己的企业文化，大力推进客户滿意、股东满意、员工满意、社会满意“四个满意”的价值观体系，这“四个满意”正是这种坚守商业道德的价值观体现。

　　丁威看到很多国内的企业，其中包括很多很成功的企业，都在用一种“用百秒的速度去跑马拉松”的理念去运作，晚九点下班、周末加班。丁威认为，年轻时再能跑，终有跑不动的一天，企业怎么办、员工怎么办?而企业的回答往往是“我们也就这样了，以后下一帮人再说”。不能不说，这也是一种价值观，但可以想见的是，这很难是一种能够让员工满意的价值观。

　　而股东满意与员工满意就是一对永远难以平衡的矛盾。“在企业经营中，既要让股东满意，又要让员工满意，不是那么容易的事情。”股东追求的是利益，员工也要追求回报，让二者同时做到满意，必须有很好的制度建设。

　　图二：A.O.史密斯股东五年累积汇报率

　　绿色：A.O.史密斯

　　丁威列举了一个例子。A.O.史密斯是美国的上市公司，在20美元一股的时候买的A.O.史密斯，现在已经是100美金。这样A.O.史密斯给股东带来很大的成就感，让股东感到投资A.O.史密斯是能够赚到大钱的。其中A.O.史密斯中国市场的销售占到集团公司的1/3，而且还在保持高增长，尤其是最近燃气热水器的销售增长也在逐渐加快。这让中国区的员工和公司整体都感到非常满足。

　　关于客户满意。A.O.史密斯认为，客户满意不是简单地让消费者满意，这一点不用解释谁都认同，然而A.O.史密斯的客户满意还包含了更多的内涵，如要让渠道商满意，代理商满意，让经销商满意。“让与和A.O.史密斯合作的渠道商、代理商、经销商们感觉到与A.O.史密斯合作很简单，经营A.O.史密斯的产品很有利润;A.O.史密斯同时还对渠道商们提供足够的支持，保证中间环节的满意。”丁威说，“让渠道商感到与A.O.史密斯做生意更容易、盈利能力更强、发展更好，是客户满意的最重要的组成部分之一。”

　　为了达到客户满意，A.O.史密斯在人力资源部门设置了专项编制，专门服务于渠道商，帮助它们招聘、培训、建设物流，共享内部会议核心资料，建立全国的客户关怀中心，确保客户的终端应用体验良好。

　　转化：价值观落地

　　基于这四个满意，A.O.史密斯设立了各种各样的奖励，而这些奖励都有一个非常明确的标准，就是是否符合A.O.史密斯四个满意的企业文化，并把四个满意转化成奖励项目。“公司内部非常认可的一种说法就是，企业文化太抽象，一定要转化成企业招聘什么样的人、奖励什么样的人、提升什么样的人。当这些标准都再清晰不过时，企业文化也就真正形成并且落地了。”丁威说。

　　“价值观不是谁背的有多熟，而是有多少人去贯彻、贯彻的有多彻底。”丁威说，“A.O.史密斯的价值观建设，从1998年建厂到现在，就是把这些价值观落实，通过正激励、负激励、通过培训把价值观进行转化。”

　　A.O.史密斯设置了很多非常有效的奖励项目，奖励管理流程改进、奖励生产流程改进、奖励产品创新、奖励工作场所安全、奖励客户满意等等，“而且要大张旗鼓地奖励”。

　　每年，A.O.史密斯要拿出三、五百万元奖励员工，国内评选出来的可以获得亚洲旅游十天，能够在美国总部获奖的员工可以奖励美国游十天，人均二万五千元，不去还可以兑现。此外，员工提出的建议还可以获取积分，而这些积分可以兑换成奖励，直接去网上商城购物。“我们的奖励如此接地气”，员工还能不满意吗。

　　丁威说：“16年，A.O.史密斯在中国经营地非常顺利，市场的空间非常大。不仅得益于我们与客户建立了深度的战略合作，员工黏度也非常好，更得益于企业文化的有效落地。我希望A.O.史密斯倡导的塑造企业文化的有效做法，能够真正在中国各地落地生根，并且长期坚持下去。”

　　这就是A.O.史密斯140年的成功之道。